阿萊西簡介–阿萊西歷史的幾個階段–2003年的阿萊西轉型–多元化根源–阿萊西的設計管理

一、阿萊西是什么？

    阿萊西(Alessi)應該是一個傳奇，才會被冠以設計工廠、夢想工廠等美譽。有人說，要研究后現代主義以來的意大利設計，只要研究阿萊西就可以了；也有人說，要研究后現代主義的設計，研究阿萊西就足夠了。我們認為，其實要研究設計管理，研究阿萊西或以阿萊西為研究的出發點就可以獲得非常全面的案例和理論知識。

    那么，阿萊西究竟是什么？如果用傳統意義上的公司概念來定義它必然會有失偏頗，因為它并不單純是一個某類產品的制造商，也不單純是一個專注于某一產品領域的設計工廠。事實上，這個總部位于米蘭附近的企業雖然以金屬制品加工廠的面目成立于1921年，但是自現任公司總裁阿爾貝托·阿萊西（Alberto Alessi）從1970年掌管公司以來，就從來沒有承認過公司是一個廚房桌面制品的制造商。他認為阿萊西是一個研究應用藝術的實驗室。而1990年以前專注于廚房桌面制品和在材料工藝研究上推行金屬核心革新計劃，只不過是在綜合能力相對欠缺的情況下，借助這一與大眾生活息息相關的產品集合作為理解和表達公司對新生活的詩意化理解、預測和倡導罷了。這種基于戰略層面的定義，使得阿萊西能夠不囿于產品的門類限制，不斷地推出全新的創意。以至于阿爾貝托在1998年撰寫公司志時以《阿萊西，設計的工廠》(Alessi, Design Factory）命名。縱觀阿爾貝托時期的阿萊西，實驗室的公司定義也在內涵上伴隨公司的發展不斷發生著耐人尋味的轉變。以至于在2002年公司進行多元化產品拓展時，阿爾貝托自豪的宣稱，公司能夠與其他產品領域合作并優先使用阿萊西的根本原因在于：完善的設計管理技術和永不落伍的設計概念研究，構成了阿萊西特有的核心競爭能力。

二、阿萊西歷史發展中的幾個戰略轉型和設計管理核心地位的確立

    任何事物都有其發生、發展的因果規律。阿萊西的公司文化中核心競爭能力的確立和形成同樣有其特有的歷史淵源。或許是因為日常生活用品的消費美學需求使然，阿萊西自誕生以來就始終沒有離開過工業設計。從1921年始，一個叫尤費西奧（Ufficio Tecnico）的設計師就開始了與公司的長期合作。

    1932年出任公司總裁的卡洛（Carlo Alessi）本人就修習過工業設計，并于戰后的1945年設計了一款成套茶具和咖啡具–Bombe。在卡洛時期，開始頻繁地與一些顧問設計師合作。值得注意的是，直到1970年法律專業畢業的阿爾貝托入主阿萊西，公司才真正開始進入品牌的設計概念發展時期，或者稱作設計戰略孕育時期。直到從1988年至1990年期間，通過對吉羅通多（Girotondo）等一系列項目企劃的試驗性實施和評估，才開始進入品牌發展的設計戰略時期。十二年后，阿萊西在公司總體戰略上的成功使得他大力培養和發展的以設計創新領軍的研發能力和設計管理的能力獲得了極大的提升，以至于相對公司現有的業務范圍顯得過剩了。因此，公司開始把目光投向其他尚未涉足的產品領域，開始了阿萊西品牌的多元化發展。

    如果說阿萊西公司核心競爭能力的形成是一種巨大的革新的話，這種革新的結果必然來自于兩個方面的影響：外部力量的推動和內部力量的積蓄。企業的外在推動是時代的需求，將阿萊西發展階段的時間表放到歷史的大環境中，我們可以得到非常有趣的答案：阿萊西轉型的起始時間總是和意大利的歷史轉型一一對應（如圖1）。內部力量的積蓄，一方面在于設計資源的不斷豐富，另一方面在于龐雜的資源和市場對統一品牌需求的矛盾協調上，即設計資源的整合。

    卡洛時期，其子阿爾貝托大量聘請顧問設計師，開始了與眾多設計師的合作。充分而合理的運用設計師的創意所產生的效益，使阿萊西伴隨意大利的經濟騰飛有了堅實的積累。值得注意的是，阿爾貝托入主公司后，并沒有立刻充當事務決策角色，而是由設計大師亞歷桑德羅·蒙蒂尼（Alessandro Mendini）作為公司的精神領袖和導師，自己則全力與蒙蒂尼配合，潛心于評估性的研究。這種狀況一直持續到1990年，研究成果——尋根的設計哲學得以實施。蒙蒂尼介入管理層的第一個重要舉措正是撰寫公司的發展史，目的是為了梳理過去散亂的設計風格，整合已有的優勢，謀求可持續發展的基礎。然后有了公司對設計概念和如何產生、銷售創意的觀念的全新變化：以設計評獎、產品展示、博物館收藏、全面的風格整理（100% make up）等文化運動提升設計品味等等，在產品系列上，開始引入產品線和產品主題的概念，形成了茶和咖啡廣場、包豪斯、德萊賽等項目品牌。但是1987年后的經濟蕭條改變了此前的消費結構，同時前期的項目企劃在效益表現上還沒有形成合力，項目品牌間的結構似乎還遠遠沒有達到理想狀態。設計管理的不足漸漸浮出水面。基于戰略的轉型勢在必行。阿萊西研究中心的成立自然就是順理成章的事了，中心的任務只有兩個：發展最初的設計想法、整合和革新已經建立的項目體系。這是研究和評估的機構了。與此同時，與不同設計機構或個人的多種形式大張其鼓地展開。其中金剛組合（KingKong）及其的吉羅通多（Girotondo）項目企劃在尋根哲學的設計理念、項目小組設計機制等一系列方面似乎與公司需要解決的問題完美的契合。此后，阿萊西在通過全面的設計推廣后，有機地推出了家庭追隨想象和記憶的容器兩個重要的企劃。從戰略開始，自上而下的設計觀念極大的推動了公司設計管理的技能。金剛組合的解散成為公司設計管理中對項目組織形式運用自如的一個重要標志：組合中吉羅通多項目負責人斯蒂芬諾·吉奧瓦諾尼（Stefano Giovannoni）自如的穿梭于幾個項目，在展示個人項目管理能力的同時，也充分展示了公司設計管理機制的自由、合理。設計管理和設計觀念的飛速發展，使得公司對設計的控制和協調能力充分發展。在這種能力相對過剩的情況下，向外發展成了業務拓展的當然選擇。Ilbagno Alessi是公司與芬蘭的Oras公司（斯堪的納維亞浴室水龍頭的領頭羊）、瑞士的Laufen公司（世界第二大衛生瓷器制造商）、意大利的Inda公司（歷經三代，卓越的浴室家具和設備制造商）合作開發的整體浴室項目品牌。在項目介紹中，阿爾貝托比較了阿萊西與合作伙伴的特點，明確提出了公司的核心競爭能力的組成內容。

    通過上述分析，我們可以清晰地了解到阿萊西設計管理核心地位的歷史成因，同時也可以窺見設計管理理論體系的一些端倪。作為設計管理理論研究的一個不可或缺的案例，阿萊西應當在設計管理學科發展的歷史中占據特殊的一頁。

附:阿萊西工業設計作品

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阿萊西(Alessi)06春夏產品欣賞

Piero Lissoni設計的咖啡壺

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MARTA SANSONI設計

絲印玻璃花紋的廚房用品

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Massimo  Giacon設計的比薩盤和餐具

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Stefano Giovannoni設計的烤面包機

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Fernando＆HumertoCampana設計的咖啡桌

MiriamMirri設計的咖啡杯

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KristiinaLassus設計的CityBag包

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阿萊西簡介–阿萊西歷史的幾個階段–2003年的阿萊西轉型–多元化根源–阿萊西的設計管理

一、阿萊西是什么？

阿萊西(Alessi)應該是一個傳奇，才會被冠以設計工廠、夢想工廠等美譽。有人說，要研究后現代主義以來的意大利設計，只要研究阿萊西就可以了；也有人說，要研究后現代主義的設計，研究阿萊西就足夠了。我們認為，其實要研究設計管理，研究阿萊西或以阿萊西為研究的出發點就可以獲得非常全面的案例和理論知識。

那么，阿萊西究竟是什么？如果用傳統意義上的公司概念來定義它必然會有失偏頗，因為它并不單純是一個某類產品的制造商，也不單純是一個專注于某一產品領域的設計工廠。事實上，這個總部位于米蘭附近的企業雖然以金屬制品加工廠的面目成立于1921年，但是自現任公司總裁阿爾貝托?阿萊西（Alberto Alessi）從1970年掌管公司以來，就從來沒有承認過公司是一個廚房桌面制品的制造商。他認為阿萊西是一個研究應用藝術的實驗室。而1990年以前專注于廚房桌面制品和在材料工藝研究上推行金屬核心革新計劃，只不過是在綜合能力相對欠缺的情況下，借助這一與大眾生活息息相關的產品集合作為理解和表達公司對新生活的詩意化理解、預測和倡導罷了。這種基于戰略層面的定義，使得阿萊西能夠不囿于產品的門類限制，不斷地推出全新的創意。以至于阿爾貝托在1998年撰寫公司志時以《阿萊西，設計的工廠》(Alessi, Design Factory）命名。縱觀阿爾貝托時期的阿萊西，實驗室的公司定義也在內涵上伴隨公司的發展不斷發生著耐人尋味的轉變。以至于在2002年公司進行多元化產品拓展時，阿爾貝托自豪的宣稱，公司能夠與其他產品領域合作并優先使用阿萊西的根本原因在于：完善的設計管理技術和永不落伍的設計概念研究，構成了阿萊西特有的核心競爭能力。

二、阿萊西歷史發展中的幾個戰略轉型和設計管理核心地位的確立

任何事物都有其發生、發展的因果規律。阿萊西的公司文化中核心競爭能力的確立和形成同樣有其特有的歷史淵源。或許是因為日常生活用品的消費美學需求使然，阿萊西自誕生以來就始終沒有離開過工業設計。從1921年始，一個叫尤費西奧（Ufficio Tecnico）的設計師就開始了與公司的長期合作。

1932年出任公司總裁的卡洛（Carlo Alessi）本人就修習過工業設計，并于戰后的1945年設計了一款成套茶具和咖啡具–Bombe。在卡洛時期，開始頻繁地與一些顧問設計師合作。值得注意的是，直到1970年法律專業畢業的阿爾貝托入主阿萊西，公司才真正開始進入品牌的設計概念發展時期，或者稱作設計戰略孕育時期。直到從1988年至1990年期間，通過對吉羅通多（Girotondo）等一系列項目企劃的試驗性實施和評估，才開始進入品牌發展的設計戰略時期。十二年后，阿萊西在公司總體戰略上的成功使得他大力培養和發展的以設計創新領軍的研發能力和設計管理的能力獲得了極大的提升，以至于相對公司現有的業務范圍顯得過剩了。因此，公司開始把目光投向其他尚未涉足的產品領域，開始了阿萊西品牌的多元化發展。

如果說阿萊西公司核心競爭能力的形成是一種巨大的革新的話，這種革新的結果必然來自于兩個方面的影響：外部力量的推動和內部力量的積蓄。企業的外在推動是時代的需求，將阿萊西發展階段的時間表放到歷史的大環境中，我們可以得到非常有趣的答案：阿萊西轉型的起始時間總是和意大利的歷史轉型一一對應（如圖1）。內部力量的積蓄，一方面在于設計資源的不斷豐富，另一方面在于龐雜的資源和市場對統一品牌需求的矛盾協調上，即設計資源的整合。

卡洛時期，其子阿爾貝托大量聘請顧問設計師，開始了與眾多設計師的合作。充分而合理的運用設計師的創意所產生的效益，使阿萊西伴隨意大利的經濟騰飛有了堅實的積累。值得注意的是，阿爾貝托入主公司后，并沒有立刻充當事務決策角色，而是由設計大師亞歷桑德羅?蒙蒂尼（Alessandro Mendini）作為公司的精神領袖和導師，自己則全力與蒙蒂尼配合，潛心于評估性的研究。這種狀況一直持續到1990年，研究成果――尋根的設計哲學得以實施。蒙蒂尼介入管理層的第一個重要舉措正是撰寫公司的發展史，目的是為了梳理過去散亂的設計風格，整合已有的優勢，謀求可持續發展的基礎。然后有了公司對設計概念和如何產生、銷售創意的觀念的全新變化：以設計評獎、產品展示、博物館收藏、全面的風格整理（100% make up）等文化運動提升設計品味等等，在產品系列上，開始引入產品線和產品主題的概念，形成了茶和咖啡廣場、包豪斯、德萊賽等項目品牌。但是1987年后的經濟蕭條改變了此前的消費結構，同時前期的項目企劃在效益表現上還沒有形成合力，項目品牌間的結構似乎還遠遠沒有達到理想狀態。設計管理的不足漸漸浮出水面。基于戰略的轉型勢在必行。阿萊西研究中心的成立自然就是順理成章的事了，中心的任務只有兩個：發展最初的設計想法、整合和革新已經建立的項目體系。這是研究和評估的機構了。與此同時，與不同設計機構或個人的多種形式大張其鼓地展開。其中金剛組合（KingKong）及其的吉羅通多（Girotondo）項目企劃在尋根哲學的設計理念、項目小組設計機制等一系列方面似乎與公司需要解決的問題完美的契合。此后，阿萊西在通過全面的設計推廣后，有機地推出了家庭追隨想象和記憶的容器兩個重要的企劃。從戰略開始，自上而下的設計觀念極大的推動了公司設計管理的技能。金剛組合的解散成為公司設計管理中對項目組織形式運用自如的一個重要標志：組合中吉羅通多項目負責人斯蒂芬諾?吉奧瓦諾尼（Stefano Giovannoni）自如的穿梭于幾個項目，在展示個人項目管理能力的同時，也充分展示了公司設計管理機制的自由、合理。設計管理和設計觀念的飛速發展，使得公司對設計的控制和協調能力充分發展。在這種能力相對過剩的情況下，向外發展成了業務拓展的當然選擇。Ilbagno Alessi是公司與芬蘭的Oras公司（斯堪的納維亞浴室水龍頭的領頭羊）、瑞士的Laufen公司（世界第二大衛生瓷器制造商）、意大利的Inda公司（歷經三代，卓越的浴室家具和設備制造商）合作開發的整體浴室項目品牌。在項目介紹中，阿爾貝托比較了阿萊西與合作伙伴的特點，明確提出了公司的核心競爭能力的組成內容。

通過上述分析，我們可以清晰地了解到阿萊西設計管理核心地位的歷史成因，同時也可以窺見設計管理理論體系的一些端倪。作為設計管理理論研究的一個不可或缺的案例，阿萊西應當在設計管理學科發展的歷史中占據特殊的一頁。

參考文獻：

www.alessi.com